Train for Textile Care

De properste blog ter wereld


Leave a comment

Vereenvoudigde KMO-portefeuille vanaf 1 april

De verscheidende bestaande pijlers, domeinen en afzonderlijke steunplafonds en percentages van de KMO portefeuille verdwijnen. In het toekomstige systeem krijgt elke KMO jaarlijks één subsidieplafond en één steunpercentage dat die KMO afhankelijk van haar noden en behoeftes kan inzetten voor opleiding en/of advies.
In de toekomstige KMO portefeuille wordt een onderscheid gemaakt volgens de grootte van de onderneming. Kleine ondernemingen krijgen een jaarlijks steunplafond van 10.000 euro, het steunpercentage bedraagt 40%. Middelgrote ondernemingen kunnen jaarlijks maximaal 15.000 euro via de KMO portefeuille krijgen. Het steunpercentage bedraagt 30%.
Administratief eenvoudig steunverleningsproces
Het aanvragen en toekennen van de subsidies wordt zo eenvoudig mogelijk gehouden via een vernieuwde website.
Er wordt gekozen voor een geautomatiseerd proces waarbij de KMO portefeuille beperkt wordt tot subsidieverstrekking zonder dossierbehandeling door de administratie zoals vandaag al gebeurt in bijv. de pijler opleiding. In tegenstelling tot vandaag zullen dienstverleners niet meer elke steunaanvraag moeten bevestigen. In de toekomst gaan we uit van een automatische goedkeuring, dienstverleners blijven er wel op toezien dat de steunaanvraag voldoet aan de voorwaarden van de KMO portefeuille; zo niet kunnen zij de steunaanvraag alsnog weigeren.
Erkenning van de dienstverleners
De kwaliteit van de dienstverlening blijft gewaarborgd door de erkenningsregeling voor dienstverleners.
Dienstverleners die erkend zijn voor de pijler opleiding behouden ook na 1 april 2016 hun lopende erkenning voor opleiding.
Dienstverleners en individuele dienstverleners die op 1 april 2016 erkend zijn voor de pijlers advies, advies voor internationaal ondernemen, strategisch advies of technologieverkenning behouden één erkenning voor advies. De nieuwe erkenning voor advies krijgt de resterende duurtijd van de langst lopende erkenning.
Vanaf 1 april 2016 zullen er nog uitsluitend erkenningen voor opleiding of advies toegekend kunnen worden.

Advertisements


Leave a comment

Een slechte sfeer op het werk is besmettelijk

Slecht humeur, gebrek aan respect, onbeschoft gedrag en grofheid… Onbeleefdheid op het werk zorgt al snel voor een bedorven sfeer. En het blijkt zelfs besmettelijk te zijn…

Een Zweeds team (Universiteit van Lund) heeft zich voorgenomen om onbeleefdheid op de werkvloer als ‘sociaal proces’ te analyseren en te onderzoeken wat de elementen zijn die leiden tot dit fenomeen. Zo’n 3.000 werknemers uit de horeca (hotel- en restaurantsector) vulden een vragenlijst met verschillende onderliggende parameters in, die tegelijkertijd de professionele relaties (onder collega’s) en de toestand van de werknemer (druk, autonomie, support…) ontrafelden.

Een eerste element: ze stellen vast dat er sprake is van een besmettingsfenomeen. Volgens de onderzoekers heeft het onaangename gedrag van een collega ten opzichte van een andere collega mogelijk – het gebeurt uiteraard niet systematisch – een negatief effect op de eigen houding van de werknemer. Hij riskeert erdoor besmet te worden. Het zorgt in elk geval voor een slecht humeur, het creëert spanningen, het draagt bij tot het verslechteren van de sfeer… en dat gespannen klimaat kan ertoe leiden dat die persoon zich op zijn beurt ook weinig collegiaal gaat gedragen. Zelf blootgesteld zijn aan onbeleefd gedrag speelt eveneens een rol, maar vooral als het afkomstig is van iemand die hiërarchisch hoger op de ladder staat. En vooral als de persoon die er het slachtoffer van is een job heeft waar veel stress mee gepaard gaat, waar er onvoldoende support is en als hij er weinig controle over heeft (weinig autonomie en weinig beslissingsmacht). Die drie elementen zijn trouwens ook de kenmerken van een burn out, het syndroom van de professionele uitputting.

Wat doe je eraan ? De onderzoekers hebben niet meteen een mirakeloplossing om een slechte sfeer op het werk te voorkomen of te verbeteren. Zij wijzen een belangrijke rol toe aan het kaderpersoneel dat moet bijsturen zodra de situatie begint uit de hand te lopen… maar er moet ook op gelet worden dat het kaderpersoneel zelf niet aan de basis van het probleem ligt, of dat het de moed heeft om ‘rotte appels in de mand’ op hun plaats te zetten.